人力资源

员工参与实际上是什么样的?

三名办公室工作人员使用大日历计划项目

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卡文图片/盖蒂图片社

员工参与正在创造一种环境,在这种环境中,人们对影响其工作的决策和行动产生影响。该概念也称为员工参与和参与式管理。

员工参与既不是目标,也不是许多组织所采用的工具。相反,它是一种管理和领导理念,关于人们如何最有能力为持续改进和工作组织的持续成功做出贡献。

对那些组织的可靠建议 希望创建一个赋权、不断改进的工作场所 就是尽可能让人们参与到工作决策和计划的各个方面。这种参与增加了所有权和承诺,留住了最优秀的员工,并营造了一种人们选择积极主动和做出贡献的环境。

让员工参与的方法

如何让员工参与决策和持续改进活动是参与的战略方面,可以包括建议系统、制造单元、 工作组 、持续改进会议、Kaizen(持续改进)事件、纠正措施流程以及与主管的定期讨论。

大多数员工参与过程的内在内容是团队效率、沟通和解决问题的培训;的发展 奖励和认可系统 ;并且经常分享通过员工参与努力获得的收益。

员工参与模式

对于希望应用模型的人和组织来说,最好的模型是由 Tannenbaum 和 Schmidt (1958) 以及 Sadler (1970) 的工作开发的。它们提供了连续的领导和参与,包括在决策过程中增加员工的作用和减少主管的作用。连续体包括这种进展。

  • 告诉: 主管作出决定并向工作人员公布。主管提供完整的指导。
  • 卖: 主管做出决定,然后试图通过“推销”决定的积极方面来获得员工的承诺。
  • 咨询: 主管邀请参与决策,同时保留自己做出最终决定的权力。
  • 加入: 主管邀请员工与主管一起决定。主管认为她在决策过程中的声音是平等的。
  • 代表: 主管将决定移交给另一方。

满意度研究

在 Virginia P. Richmond、John P. Wagner 和 James McCroskey 的一项研究“领导风格、权力使用和冲突管理风格对组织成果的影响”的研究中,研究人员开发了一种测量工具 员工满意度 使用这个连续统一体(告诉、销售、咨询、加入)。

他们的研究发现:

希望对监督满意度、工作满意度和团结产生积极影响并减少沟通焦虑的主管应该努力让她/他的下属认为她/他正在使用更加以员工为中心(咨询加入)领导风格。

然而,与此同时,员工不能认为主管放弃了决策责任。

作者进一步得出结论:

我们相信对这一发现有一个相对简单的解释。接近连续统一体以员工为中心(加入)末端的领导风格大大增加了要求下属参与决策和/或自己做出决策的程度。
当这种方法变得过度时,主管可能会被视为放弃她/他的职责——自由放任的领导者——甚至抛弃下属。下属可能会觉得他们被赋予了比他们的职位应要求的更多的责任,因此,对预期的工作过度工作或报酬过低。预计此类反应将反映在本研究中观察到的类型的负面结果中。
因此,我们得出结论,虽然主管应该试图被视为采用以员工为中心的领导风格(咨询加入),但他/她必须保持监督角色并避免被视为放弃责任。

参考:Tannenbaum, R. 和 Schmidt, W. “如何选择领导模式”。 哈佛商业评论, 1958, 36, 95-101。

行动中的授权阶段示例

这些是每个授权阶段的例子。

  1. 告诉: 在沟通安全问题、政府法规、既不需要也不需要员工意见的决定时很有用。
  2. 卖: 当需要员工承诺但该决定不受员工影响时很有用。
  3. 咨询: 成功咨询的关键是在讨论的前端告知员工需要他们的意见,但主管保留做出最终决定的权力。当提供意见的人不清楚时,最容易引起员工不满的是参与程度。
  4. 加入: 成功加入的关键是主管真正围绕决策建立共识,并愿意保持她的影响力与其他提供意见的人相同。
  5. 代表: 经理要求报告人员对具有指定反馈日期的任务或项目承担全部责任,因为经理仍然对目标的完成负最终责任。