管理与领导

如何重组您的部门或公司

从战略上思考组织变革

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眼睛图片/盖蒂图片社

重组是那些通常会引起愤世嫉俗反应并且可以填满呆伯特漫画页面的商业主题之一。不幸的是，这种怀疑的反应通常是当之无愧的，因为重组通常是组织设计过程的结果，该过程以一个开始和结束组织结构图，不周到的领导。

部门或公司领导决定重组的原因有很多。一些最常见的包括：

一个关键人物离开了 ：它留下了一个空白，并创造了一个质疑现有结构的机会。与管理教科书告诉你的不同，组织结构图通常是围绕个人而不是职位建立的。通常，当关键人物离开时，该职位应该保留。
有问题 : 这些包括效率低下，天赋不匹配、角色重叠、工作负载不平衡和其他运营问题。工作没有完成，或者做得不好。
需要抓住新的机会 ：一个例如，一个新的市场、产品或服务，而您当前的结构并非旨在支持您的新业务目标。

虽然这些都是很好的理由，但重组应该被视为一种可能的选择。通常有较少破坏性的方法来实现相同的目标。但是，如果您确实发现重组是必要的，那么谨慎处理该过程很重要。

如果只涉及部门领导，那就错失良机了关键输入和买入。另一方面，如果将整个公司都包括在内，转型可能会过于缓慢，并且可能会受到自私利益的阻碍。最好通过包括一名领导者和一小群值得信赖的顾问来找到中间立场。这些人通常对自己在新公司的职位有足够的信心，可以把自己的利益放在一边。

虽然重组如何展开并没有完美的科学，但这里有一些提示：

从策略开始 ：了解组织或团队的去向至关重要。例如，什么重要，什么不重要，具体目标是什么？虽然这听起来很明显，但这是一个经常被忽视的步骤。如果您在策略上遇到困难，请学习如何创建一个在重组组织结构图之前。请记住，结构始终遵循策略。
制定您的标准 ：列出你试图解决的问题和你正在寻找的机会。接下来，根据优先级对每个项目进行高、中或低评级。它成为您用来评估结构设计备选方案和衡量成功的标准。

开发和评估设计备选方案 ：许多团队爱上了一个想法，然后把所有的时间都花在试图证明这个想法的合理性或完善它上。相反，提出三到四个想法，然后根据你的标准对它们进行排名。请记住，没有任何选择是完美的。总是有取舍和风险。只需选择最好的一个，然后制定一个行动计划来降低风险。
使用场景测试最终设计 ：花时间通过讨论各种业务流程在新结构中的工作方式来测试设计。如果讨论有助于微调结构和明确角色，这些假设会怎样。

与任何组织变革一样，良好的沟通至关重要。良好的沟通不只是单方面宣布改变。

如果您不仅分享内容和原因，而且解释您没有选择的替代方案和原因，那么包括员工在内的利益相关者更有可能参与进来。让利益相关者知道您意识到没有一个完美的选择，并承认您的计划的潜在缺点。这种坦率、开放的对话和真实性比试图出售你的改变想法作为完美的解决方案要好得多。

不要期望人们立即理解或购买它；很有可能，你一开始没有。如果您像对待聪明的成年人一样对待人们，那么您所表现出的尊重以及利益相关者的支持都会得到回报。

与必要的人沟通后，不要羞于寻求他们的帮助。人们会支持他们帮助创建的东西是人的天性，虽然您的团队可能没有机会创建新的组织结构，但他们可以在实施变革中发挥重要作用。这是您获得宝贵意见以调整新结构的另一个机会。

重组总是具有破坏性，充满挑战和风险。绝不应掉以轻心，任何更改都应始终具有至少五年的保质期。如果您遵循这些准则，您将有更好的机会实现您的目标并最大程度地减少干扰和焦虑。