人力资源

文化:工作人员的环境

为员工提供积极、高效的工作环境

目录扩张目录 此插图描述了创建工作文化的知识,包括

Theresa Chiechi@平衡



许多工作场所的人们都在谈论组织文化,这个神秘的术语代表了一个人的品质。 工作环境 .雇主面试准雇员时,通常会考虑应聘者是否优秀 文化契合 .文化很难定义,但您通常会知道何时找到了适合您文化的员工。他只是觉得对。

文化是始终围绕在您工作中的环境。它是塑造您的工作乐趣、工作关系和工作流程的强大元素。然而,文化不是你可以看到的,除非通过它在你的工作场所的物理表现。

在许多方面,文化就像个性。在一个人中,人格是由 价值观 、信念、潜在的假设、兴趣、经历、教养和形成一个人行为的习惯。

文化是由一群人共有的这些特征组成的。文化是当一个群体达成一组通常不言而喻的和不成文的行为时所产生的行为 一起工作的规则 .

一个组织的文化是由每个员工为组织带来的所有生活经历组成的。文化尤其受到组织的创始人、高管和其他管理人员的影响,因为他们在决策和战略方向中的作用。尽管如此,每位员工都会对工作中形成的文化产生影响。

文化可以用一个群体的语言、决策、符号、 故事和传说 ,以及日常工作实践。

像选择装饰办公桌这样简单的东西可以告诉您很多关于员工如何看待和参与组织文化的信息。您在 Skype 和 Slack 等程序中的互联网共享、公告板内容、公司新闻通讯、员工在会议中的互动以及人们协作的方式,都充分说明了您的组织文化。

中心概念

Ken Thompson 教授(德保罗大学)和 Fred Luthans 教授(内布拉斯加大学)通过阐释的视角强调了文化的七个特征。

  1. 文化=行为。 文化描述了代表的行为 您环境中的一般操作规范 .文化通常不会被定义为好或坏,尽管您的文化的某些方面可能会支持您的进步和成功,而其他方面会阻碍您的进步。
    问责制规范将有助于您的组织取得成功。壮观的客户服务规范将销售您的产品并吸引您的员工。容忍糟糕的表现或表现出缺乏纪律来维持既定的流程和系统将阻碍你的成功。
  2. 文化是学习的。 人们通过行为后的奖励或负面后果来学习执行某些行为。当一个 行为得到奖励,它被重复 协会最终成为文化的一部分。高管对以特定方式完成的工作的简单感谢会塑造文化。
  3. 文化是通过互动学习的。 员工通过与其他员工互动来学习文化。组织中的大多数行为和奖励都涉及其他员工。申请人在面试过程中体验到你的文化以及他或她与你的文化的契合度。最早可以在人力资源部门打来的第一个电话中形成对您文化的初步看法。经理、高管和同事可以有意识地塑造新员工体验和学习的文化。通过与新员工的对话,您可以传达您希望继续看到的文化元素。如果这种互动没有发生,新员工通常会在与其他新员工的互动中形成他或她自己的文化理念。这无法满足有意识地创造文化所需的连续性。
  4. 亚文化通过奖励形成。 员工有许多不同的需求。有时 员工重视不相关的奖励 与管理者对整个公司期望的行为。这通常是亚文化的形成方式,因为人们从同事那里获得社会奖励,或者在他们的部门或项目团队中满足他们最重要的需求。
  5. 人塑造了文化。 员工的个性和经历 创造一个组织的文化 .例如,如果组织中的大多数人都非常外向,那么这种文化很可能是开放和善于交际的。如果许多描绘公司历史和价值观的文物在整个公司中都很明显,那么人们就会重视他们的历史和文化。如果门是敞开的,并且很少举行闭门会议,那么这种文化就没有防备。如果对监督和公司的消极态度普遍存在并受到员工的抱怨, 消极文化 ,那是难以克服的,将占据上风。
  6. 文化是协商的。 一个人无法单独创造一种文化。员工必须尝试在工作场所的一般规范范围内改变方向、工作环境和工作方式。文化变革是一个组织所有成员给予和接受的过程。正式的战略方向、系统开发和建立衡量标准必须由负责它们的团队所有。否则,员工将不会拥有它们。
  7. 文化很难改变。 文化变革需要人们改变他们的行为。人们通常很难忘记他们旧的做事方式并开始始终如一地执行新的行为。毅力、纪律、员工参与、善良和理解、组织发展工作和培训可以帮助您改变文化。
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多样性

不同的员工通常会对您的工作文化有不同的解释。人们生活中的其他事件也会影响他们在工作中的行为方式和互动方式。尽管一个组织有共同的文化,但每个人可能会从不同的角度看待这种文化。此外,您员工的个人工作经验、部门和团队可能会以不同的方式看待文化。

您可以通过教授您想要的文化来减轻员工优化满足其需求的文化组成部分的自然倾向。对所需文化的频繁强化传达了您最希望看到重复和奖励的工作环境的各个方面。如果您定期进行这种强化,员工可以更轻松地支持您希望强化的文化。

力量或弱点

你的文化可能强也可能弱。当你的工作文化很强大时,团队中的大多数人都会同意这种文化。当你的工作文化薄弱时,人们不会就这种文化达成一致。有时,薄弱的组织文化是许多亚文化或组织子集的共享价值观、假设和行为的结果。

例如,您公司的整体文化可能很薄弱并且很难描述,因为有太多的亚文化。每个部门、工作单元或团队都可能有自己的文化。在部门内,员工和管理人员可能都有自己的文化。

积极性和生产

理想情况下,组织文化支持积极和富有成效的环境。快乐的员工不一定是高效的员工,而高效的员工是 不一定快乐的员工 .重要的是要找到能够为您的员工提供支持这些品质的文化的各个方面。