经理不应该委派的 10 件事
发表于 2014 年 10 月 25 日
不,这不是一篇关于经理委派或如何委派的文章。老实说,这就是我开始写的,然后就厌倦了。我的意思是,大多数经理 知道 他们应该授权,而这样做并不完全是火箭科学。那他们为什么不呢?
大多数经理不委派的原因很复杂,通常被价值观、认同、信任、权力、控制和恐惧所包围。所以我们会把那篇文章留到另一天——也就是说,关于 为什么 经理不授权。
本文探讨了授权连续体的另一个极端——经理应该做的几件事 绝不 代表。其他一切都是公平的游戏。
1. 愿景。 愿景是领导力的本质,因此如果经理试图将愿景的创造交给其他人(顾问、团队、团队成员),他们也可能是在委派他们的领导力。当然,让其他人参与创建愿景通常是个好主意——有关更多信息,请参阅 如何围绕共同的愿景调整团队 .这是经理要设置舞台的一个领域,是 非常 并最终获得最终批准。
2. 招聘决定。 我还看到经理们过度依赖猎头顾问、代理机构、猎头委员会和人力资源部来寻找人才和做出招聘决定。在这方面我可能是个异类,但我相信招聘人才是经理为了取得成功可以做的最重要的事情之一。为什么要委派如此重要的流程?我什至坚持自己做手机屏幕和背景调查。我想亲自与前任老板交谈,以验证候选人告诉我的事情,或者获得有价值的信息,如果被录用,这将有助于我成为候选人的更好经理。
3. 入职新员工 . 我不在乎从高级管理人员到入门级员工的级别,经理需要亲自动手帮助新员工感到受欢迎。他们应该在入职和培训计划中发挥积极作用,并尽可能明确自己的日程安排,以便为新员工腾出时间。一个最好的例子:销售经理在新员工到达时亲自在门口迎接他们。最糟糕的例子:销售经理出差两周,甚至从未见过新员工。
4. 纪律。 我曾经为一位经理工作,该经理将解雇他的行政助理委托给我。严重地。其他经理会将纪律传递给他们的人力资源经理。这是错误的,完全不尊重员工。当涉及到进步的纪律时,经理们需要加强并处理他们自己的肮脏工作。
5. 表扬和认可。 那些不擅长这种认可和表扬的管理者会想出各种创造性的方法来逃避这一重要的领导责任。他们让人们代写表扬信和演讲,创建同行识别程序(作为替代,而不是作为补充),并让他们的行政助理为员工购买礼物。为了使认可有效,它需要真诚和个人化,并且将其委托给其他人有点违背了目的。
6. 动机。 创造激励环境取决于领导者。抱歉,创造一个激励性的环境并不包括创建一个有趣的委员会。
7. 引领转型变革。 领导者需要直接参与——不,不仅仅是参与,而是 领导 当涉及到大规模的变革性变化时所付出的努力。建立变革愿景是领导者的职责(见第一条),有太多事情可能出错,无法将变革性变革留给委员会或顾问。
8. 重组 .看 重组部门或公司的指南 .同样,与此列表中的许多其他职责一样,让其他人参与是一件好事。我从未见过一个管理团队能够客观地重组自己——领导者需要做出其他人不想做出的艰难决定。
9. 发展 .领导者的发展不能委托给人力资源部、高管教练或培训部门。是的,这些都是辅助资源,但领导者需要拥有自己的发展,以及 直接下属的发展 .
10、绩效考核 .我最喜欢的管理问题之一——让员工写下他们自己的自我评估,然后经理签字作为最终评估。看 经理可能犯的十大绩效评估错误 对于这个错误和其他错误。